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El sondeo, realizado por SommerGroup®, le tomó el pulso al mercado laboral, en el ámbito de las promociones internas, conocidas como ascensos. El objetivo fue medir el riesgo que están dispuestos asumir los ejecutivos, cuando se encuentran en el escenario de un crecimiento profesional.
Al ser consultados por si prefieren ser evaluados en sus competencias, previo a un ofrecimiento de ascenso, los ejecutivos prefieren la medición de sus habilidades para verificar si cumplen con los requerimientos del cargo en cuestión, antes que enfrentar el conflicto de asumir una desafiante promoción y fracasar en el intento. Esta elección igualmente conlleva un riesgo, por cierto. El hecho de ser sometido a una evaluación de competencias previo a asumir una promoción, incluye la posibilidad de ser identificado como “no apto para el cargo”.
Específicamente, el 73% de los encuestados se inclinó por la alternativa Prefiero que evalúen mis competencias previo a un ascenso, asumiendo el riesgo de no quedar en el cargo, mientras que sólo un 27% optó por la segunda respuesta, Prefiero que no me evalúen y asumir el riesgo de fracasar en el desempeño del nuevo cargo.
El perfil de ejecutivos que se inclinó por ser evaluado previamente, en un 80% corresponde a gerentes. “Se trata de un perfil ambicioso pero propenso a pisar tierra firme, no por dudar de sus capacidades, sino porque están conscientes de que cada cargo requiere de competencias específicas y prefieren ascender en la dirección adecuada a arriesgar tiempo y reputación, factores que están muy en juego en estos escenarios”.
Asimismo, hoy existen nuevas herramientas que logran disminuir el riesgo de que un perfil no calce con el desempeño de un nuevo cargo. “Un ejemplo específico es la Identificación de Altos Potenciales, que permite evaluar internamente el ajuste a nivel de competencias con respecto a cargos actuales y futuros, detectar brechas y oportunidades y definir líneas de acción acordes, con el fin de generar planes de desarrollo específicos alineados con las proyecciones de carrera de los colaboradores”.
Agosto 2012
Nadie duda que el talento es uno de los mecanismos de diferenciación de las empresas en el actual escenario económico. Retener, por lo tanto, es clave. Eso sí, ya no vale intentarlo a través de los clásicos esfuerzos como el aumento de sueldo, y las organizaciones están en busca de iniciativas que les permitan diferenciase del resto. Esto, mediante programas de Onboarding, que se caracterizan por ser más extensos y profundos.
Si bien aún se lleva a cabo la conocida inducción -donde se le da a conocer la empresa a grandes rasgos al recién ingresado- se comenzó a profundizar todavía más con aquellos jóvenes ejecutivos que por primera vez llegaban y que presentaban altas posibilidades de ascender a rangos directivos. Ya no sólo se trata de entrenarlos de forma superficial, sino que intentar retenerlos por medio de un sistema que contempla participación en talleres y mesas redondas, presentación de los jefes de las áreas, y capacitación.
En general, se trata de iniciativas que llevan bastante tiempo implementándose, pero que varían en su profundización. En algunos los que ingresan a la compañía participan en este programa, en que varía el contenido según el cargo que desempeñarán, donde se les da a conocer la cultura de la empresa, visión, misión y valores.
Los beneficios que tiene un excelente programa de Onboarding, es el tener un colaborador que puede desempeñar al 100% su trabajo, desarrollando su potencial desde el inicio del trabajo, lo cual te lleva a tener un empleado altamente motivado que produce excelentes resultados.
Se afirma que durante los primeros 90 días de trabajo de un profesional se puede sembrar, por decirlo así, la semilla de la retención. Lo cual es clave para asegurar que la persona se comprometa con la organización. Incluso, varios estudios afirman que el primer año es crucial, pues 86% de los empleados decide durante los primeros seis meses dejar o no la compañía.
El beneficio es que la persona a lo largo del proceso termina incorporando aspectos culturales de la organización, que luego van internacionalizando a medida que desarrollan su carrera profesional.
Pero no en todas las empresas aprovechan este periodo, que vale tanto si se trata de una movilidad interna como externa. Así lo constató SommerGroup® International Search mediante un sondeo a 111 ejecutivos, con el objeto de conocer qué clase de apoyo han recibido los profesionales al ser promovidos o al asumir un puesto en una nueva empresa. Se concluyó que 78% de los ejecutivos declaró no haber recibido un apoyo planificado al asumir un nuevo cargo. Los encuestados se mostraron más pesimistas: 40% afirmó que fue deficiente y 38% regular, mientras que 16% dijo que fue bueno y 6% excelente.
“El Onboarding permite comprender que la transición va más allá de la habitual inducción. Contempla un proceso en el que se requiere abordar de manera planificada y customizada una serie de variables, sin asumir supuestos de éxito, y porque el contexto, es decir, la cultura, situación del equipo, stakeholders, estilos de liderazgos, nivel de relacionamiento, entre otros, serán probablemente muy nuevos”, explica Paulina Del Rio, directora de Onboarding de SommerGroup®.
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