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Desde hace tiempo las empresas están recurriendo al mentoring, que consiste en que un ejecutivo con más experiencia oriente y enseñe a otro más junior, así como también están abriendo sus puertas a colaboradores más diversos. Sin embargo, no siempre estas políticas resultan óptimas. ¿Qué está fallando?
Se hizo una investigación en Estados Unidos para saber de qué manera la raza y el género afectaban la movilidad profesional de los jóvenes trabajadores, sobre todo de aquellos que ingresaban en áreas en que la promoción interna era imprescindible para su permanencia (por ejemplo, bufetes, universidades, consultoras). Tomando como base cinco años de datos personales y de entrevistas con colaboradores, los investigadores documentaron cuanto mayor es el número de mujeres que ocupan posiciones de supervisión, mayor es la probabilidad de promoción de colaboradoras de nivel básico. (Eran muy pocos los supervisores de minorías para que se pudiera explorar ese modelo en función de la raza). La investigación mostró que el mismo concepto se aplica a la posibilidad de que abandonen la empresa mujeres de nivel básico. En otras palabras, la cohesión social entre compañeras de nivel básico y senior de un mismo segmento ayuda a las empresas a conservar profesionales jóvenes deseosos de ascender profesionalmente.
Aunque existen otros beneficios obvios derivados de la colocación de colaboradores de nivel básico en grupos de trabajo con mentores más expertos con los cuales se pueden identificar, se constató un efecto colateral desconcertante en los grupos que reunían abogados de nivel básico de perfil demográfico semejante. Siempre que los grupos contenían un número elevado de minorías de mismo sexo o misma raza con poca representatividad, todos ellos con idea de convertirse en socios de la empresa, esos colaboradores tendían a dejar la firma de forma masiva cuando percibían que la competencia disminuía sus oportunidades de promoción.
Lo que va un poco en contra de la intuición y la gran contribución de la investigación es esa tercera hipótesis. Los estudios anteriores decían que ese tipo de grupo de trabajo era interesante porque creaba cohesión social; en realidad, sin embargo, los efectos pueden ser nocivos cuando hay muchas personas parecidas, respecto al perfil y al mismo nivel compitiendo por una promoción.
Juntar un número grande de colaboradores con poca representatividad (mujeres y minorías) en general conduce a la marginalización estructural, o a guetos de grupos minoritarios con poco poder, informa la investigación. Esos colaboradores tal vez comiencen a preguntarse: “¿Soy la mejor mujer del grupo, o pertenezco a la mejor minoría, o debo marcharme?”
Tal vez ellas sientan que hay cuotas implícitas. Existe una cierta ansiedad al respeto. Aunque ese no sea el caso y la empresa no esté actuando de esa forma, si esa fuera la percepción del colaborador, el resultado tal vez sea el mismo.
Es interesante señalar que ese efecto también tiene lugar cuando el grupo en cuestión está compuesto en gran medida de hombres. Ellos perciben, así como las mujeres y las minorías, que sus oportunidades de éxito están limitadas debido a la presencia de otros hombres, por eso tienden a dejar la empresa en gran número. Pero la decisión de trabajadores blancos y asiáticos de dejar la empresa no está determinada por trabajar con otros grupos de blancos y asiáticos, mientras que las minorías con poca representatividad tienen muchas más posibilidades de dejar la empresa si están en grupos con otras minorías de la misma raza.
Las autoras centraron la investigación en los bufetes debido a la estructura del tipo “hacia arriba y hacia afuera” de esas organizaciones. En la firma que analizaron, los asociados de nivel junior tenían que esperar, de media, nueve años para lograr una promoción. El décimo año, si no habían sido promovidos a socio, el profesional, hombre o mujer, dejaba la empresa. Se analizaron cinco años de datos personales de más de 600 colaboradores, incluyendo notas tomadas durante las entrevistas del profesional que dejaba la empresa.
En las empresas estudiadas, tanto hombres como mujeres expresaron la necesidad de contar con el patrocinio de un colaborador senior, sin embargo la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo era una señal vital que se sumaba al deseo de querer ser socio. La mayor proporción de socios de nivel senior del mismo sexo era un factor de mayor importancia para las mujeres que para los hombres, ya que la presencia de mujeres socias en el grupo de trabajo indicaba a las mujeres de nivel junior que ellas tenían posibilidades de llegar ahí, mientras que los hombres de nivel junior daban por hecho esa posibilidad.
Básicamente, cuando las personas evalúan sus posibilidades de promoción, ellas miran a su lugar de trabajo en busca de pistas. La existencia de mentores y de modelos que se parezcan a uno es un dato importante. Pero lo más interesante son los efectos negativos relacionados con la inclusión en un grupo de trabajo donde hay mucha gente con perfil demográfico similar compitiendo por una promoción.
Los resultados de la investigación señalan la necesidad de que las empresas estén atentas a las formas en que las políticas y prácticas adoptadas suscitan la competencia y la comparación en el ámbito de las categorías demográficas. Los intentos de crear prácticas laborales que ignoren el perfil demográfico de los candidatos sólo serán exitosas si todos perciben y reciben el mismo mentoring, posibilidad de convertirse en socio de la empresa y apoyo de los compañeros con independencia de la raza y del género.
Fuente: Universia Knowlege@ Wharton