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¿Si el 86% de los nuevos ejecutivos decide quedarse o irse de una compañía, durante sus primeros 6 meses, avalado por estudios internacionales, no es suficiente motivo para cuestionarse el cómo retenerlos estratégicamente?
A esto sumemos que el 69% decide quedarse más de tres años, dada su experiencia durante sus primeros seis meses, cuando han experimentado un buen proceso de onboarding. Ahí está la respuesta al cómo retenerlos, garantizando una buena experiencia de ingreso.
Quienes lo han vivido lo afirman con seguridad. No es casualidad que algunos de los testimonios en Chile evidencien el aporte que un programa de onboarding adecuadamente diseñado e implementado puede generar. Entre ellos, “Creo que el proceso de Onboarding fue muy valioso en mi integración a una nueva posición en la compañía y a una nueva ciudad”, “El programa de onboarding me ayudó a identificar y priorizar a tiempo mis objetivos, así como a mis stakeholders”.
Las compañías de nuestro país; grandes, medianas y pequeñas, ya han asumido esta responsabilidad. El concepto de “Onboarding” no es nuevo, incluso está cada vez más clara la distinción con la tradicional “Inducción”. ¡Por favor no confundir! La experiencia obtenida en estos años Chile, muestra similitudes respecto a lo que en hace una década veíamos en libros o seminarios internacionales. Las buenas prácticas trascienden fronteras, destacando entre ellas las siguientes:
a) “¡Estamos en un proceso inicial!”. Esto implica tomar conciencia de que se está en un proceso de cambio y transición. Tanto el nuevo ejecutivo, como su entorno directo, deben comprender que hay un natural periodo de ajuste entre muchas variables así como un periodo de aprendizaje para todos, el que puede tomar de tres a seis meses.
b) Aterrizar expectativas: Generar durante los primeros cinco días una conversación entre jefatura directa y el nuevo ejecutivo es fundamental. Ya no se trata de una entrevista, sino de entregar información (sin bombardear al nuevo integrante) que es clave: su rol, sus primeras metas, con quiénes y cómo relacionarse, la historia de su cargo, el contexto, la cultura y la subcultura. Es darle sus primeras herramientas.
c) Presentarlo al equipo y crear una experiencia de Bienvenida: ¿Cómo te sentirías en un primer día de trabajo si tu jefatura no te recibe?, ¿si a quién dejaron a cargo de eso se le olvida y llega una hora tarde?, ¿si nadie te presenta con los demás?, ¿si nadie te invita a almorzar?. La jefatura directa debiera ser el primer interesado en recibir al nuevo integrante del equipo y definir a quien actué como el “dueño de casa” o anfitrión, quien estará disponible para apoyar en lo que se requiera durante los primeros días.
d) ¿No news, good news?. No!… feedback oportuno y constructivo: Atrás quedaron los tiempos en que se asumía que “si no había novedades, debía ser porque todo andaba bien”. ¿Quién se arriesgaría en estos tiempos a asumir algo así?. Los nuevos ejecutivos buscan y entregan retroalimentación de manera frecuente (no una o dos veces al año con la Evaluación de Desempeño) y constructiva (que realmente aporte y agregue valor).
e) Consolidar y dar visibilidad a los primeros logros: Independientemente de la trayectoria y experiencia profesional, siempre será fundamental reconocer los primeros logros y mostrar el beneficio que implica, no solo para el nuevo ejecutivo, sino que para el equipo que fue parte de que esto ocurriera. Poner cimiento a los primeros pasos, es la clave para ir por un nuevo nivel.
Si bien el Onboarding poco a poco está abriendo un camino, aún así, queda mucho por recorrer. No olvidemos que en este proceso una de las reglas del juego es que todos los jugadores se hagan parte en el apoyo al nuevo integrante, porque siempre serán un solo equipo.